“孤岛转化成”给协作带来的影响（4）：部门墙

比如，合作开发开发和测试者组长从自己主管工作的饱和度，或者说从自己的本质考虑，对重要性和紧急度有自己的认识，不乐意调配所须的合作开发开发或测试者人力；或者说，更进一步环节的人员本身就不包容当前的系列产品的设计，但在评委会就大会又并未进行尽早的交谈，造成不太可能会顺畅互助。

在整个系列产品的生命周期中都，任何荒岛转化成的互助都是致命的，是无须我们极力杜绝的。

所幸，任何跨国公司都不就会放任“主管墙外”成因的发挥抑制作用，高层负责政府机构就会想方设法一切办法来识别系统出这些主管墙外，还包括日常的审计工作，或是直接参与到一些就内阁会议中都来，付诸与前线工作人员的亲密认识。

当识别系统或探查到了主管墙外在此之后，负责政府机构便就会通过工程技术的负责管理手段来消除或加重这些主管墙外。

这是一个可行的拟议，也是一种积极的反击，但却一般而言是一个治标不先以的，也许一开始就会有一定的成效，但一旦并未高层负责政府机构旁观或干预，“主管墙外”仍然就会忠诚地矗立在其原有的位分置，继续使小组处于荒岛状态，祸害小组时有的相互互助。

另外，若负责政府机构将大量的心力花费在主管墙外的“无限治理”上时，说是是一种难以分置信的乱局，对于一段时时有和心力都是一种巨大的浪费，而当初这些是可以用在更重要的负责管理或该公司工作上。

小组之时有发挥抑制作用的“主管墙外”也就会减低各小组在交谈和负责管理上的成本，因为在这样的状态下，也就是说的交谈功能一般而言不太可能会有效期，无须将更多的心力消耗在如何更好交谈上。

任何交谈的期望说是都是为了推断一个更好的论据和实质，而在主管墙外之中，这是难以付诸的，再度一定就会是和解面对面的妥协和退让，或者一方压倒另一方，推断的论据也就会越来越糟糕。

在更进一步的篇文章中都，我将就如何解决这些难题进行高度阐明，看看有哪些可以真正“先以”的拟议。